Kebutuhan akan sistem manajemen produktivitas kerja pengetahuan diidentifikasi oleh ayah manajemen Peter F. Drucker, tetapi dalam perannya ia berhenti memberikan rincian tentang bagaimana merancangnya. Kurangnya sistem seperti itu telah menjadi masalah di Perusahaan selama beberapa dekade, terutama karena perusahaan menjadi lebih besar dan lebih rumit.

Dengan pekerjaan manual, sistem bisnis yang mendasarinya terlihat. Seorang teman petani di perguruan tinggi pernah menjelaskan, pada tingkat tertinggi dan dalam istilah yang paling sederhana, sistem yang mendasari peternakan sapi perah. Anda memberi makan sapi agar sapi dapat menghasilkan susu, lalu Anda menjual susunya agar Anda dapat terus memberi makan sapi. Dengan sistem ini jelas apakah sapi sudah diberi makan atau belum, sapi sudah diperah atau belum, dan susunya sudah terjual atau belum.

Di sebagian besar perusahaan besar, tidak seperti pertanian, pekerjaan pengetahuan kurang terlihat dan sulit dikelola karena berada di kepala orang, dan tidak ada sistem yang mendasari untuk menyalurkannya. Kita harus mampu mengelola sifat upaya ini yang tidak terlihat, holistik, dan selalu berubah dengan cara yang sama seperti petani mengelola sifat alami mereka yang terlihat.

Karakteristik penting dari sebuah sistem adalah bahwa sistem itu utuh dengan bagian-bagian yang saling bergantung dan meningkatkan satu bagian tidak selalu meningkatkan keseluruhan kecuali jika itu merupakan kendala. Dalam sebuah perusahaan, jika pemasaran bukan kendala, menginvestasikan lebih banyak uang dalam pemasaran tidak akan meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Ini sebenarnya akan melemahkannya dengan salah mengalokasikan sumber daya.

Sebuah sistem untuk mengelola pekerjaan pengetahuan membutuhkan kerangka kerja bersama dan proses eksplisit. Pertama, kerangka kerja bersama (yaitu, model mental bersama) diperlukan untuk membuat semua orang setuju. Kemudian, terkait dengan kerangka bersama ini, diperlukan proses standar untuk membantu orang mengelola pekerjaan pengetahuan mereka secara lebih produktif dan berkelanjutan.

Untuk mengilustrasikan implikasi dari hal ini, saya akan memberikan contoh dari pertemuan bisnis ketika saya masih menjadi Board of Directors of Coca-Cola Nordic Beverages. Tidak ada yang aneh atau rahasia tentang pertemuan ini, kalau tidak saya tidak akan mengungkapkannya. Namun, sebuah contoh akan membantu menjelaskan sifat pekerjaan pengetahuan dan menggambarkan pertimbangan mendasar yang penting untuk membuat jenis pekerjaan ini lebih produktif.

Coca-Cola Nordic Beverages adalah perusahaan patungan antara Carlsberg dan The Coca-Cola Company, yang berkantor pusat di Kopenhagen, Denmark. Dalam satu pertemuan kami membahas apakah akan melanjutkan proyek teknologi multinasional yang besar. Dewan tersebut termasuk CEO, COO, dan CFO Carlsberg, presiden Grup Eropa Besar The Coca-Cola Company, dan saya.

Proyek yang kami diskusikan adalah yang penting bagi perusahaan. Salah satu anggota Dewan dengan tepat berfokus untuk menanyakan Apa yang akan dicapai proyek tersebut. Anggota lain berkonsentrasi pada Siapa yang akan bertanggung jawab untuk apa. Anggota ketiga fokus pada Bagaimana proyek itu akan dilakukan. Dan, selama beberapa jam, CEO dan CIO perusahaan menjawab serangkaian pertanyaan dan pertanyaan lanjutan serta mendengarkan beberapa filosofi pribadi dan pengalaman hidup di sepanjang jalan.

Menjelang akhir pertemuan, Bill Casey, yang mengawasi bisnis The Coca-Cola Company di tujuh belas zona waktu pada waktu itu bergabung dalam percakapan. Dia berbagi dengan grup bahwa 70% proyek Teknologi Perusahaan gagal memenuhi tujuan awal mereka dan bahwa pembengkakan biaya rata-rata lebih dari 80%. Bill juga menekankan bahwa ini biasanya bukan karena teknologi tetapi lebih sering karena faktor non-teknis. Dengan pembukaan ini, dia meminta CEO perusahaan untuk meluangkan beberapa menit untuk mengartikulasikan dari pandangan perusahaan Ke mana dia ingin proyek itu pergi dan Mengapa , Apa yang perlu dicapai proyek itu Kapan , Bagaimana hal-hal itu bisa dilakukan dengan baik, dan Siapaharus bertanggung jawab atas tugas yang mana.

Karena tidak memiliki kesempatan untuk memikirkan jawabannya, tidaklah mengejutkan-menantang bagi CEO untuk mengartikulasikan hal ini dari atas kepalanya. Dan, bahkan lebih sulit lagi bagi Dewan untuk setuju bersama. Dari perspektif produktivitas kerja pengetahuan, ini bisa diprediksi. Jarang dalam pertemuan penting bagi orang untuk bersama-sama menjelaskan pertanyaan Di Mana, Mengapa, Apa, Kapan, Bagaimana dan Siapa. Hal ini terjadi dengan keteraturan sedemikian rupa sehingga orang biasanya bahkan tidak menganggapnya sebagai gangguan produktivitas kerja pengetahuan. Tapi, itulah tepatnya.

Agar pekerjaan pengetahuan dapat dikelola secara lebih produktif, seperti yang ditunjukkan Drucker, diperlukan sistem yang mendasarinya. Itu harus membuat semua orang pada halaman yang sama dan urutan yang benar dan mempercepat Di mana-Mengapa-Apa-Kapan-Bagaimana-Siapa. Orang sering adalah jelas pada banyak hal-hal ini pada tingkat individu. Namun, secara kolektif, pekerja pengetahuan biasanya memiliki pandangan individu berbeda yang tidak sesuai dengan gambaran Perusahaan bersama. Di perusahaan dan proyek Perusahaan besar, ini menghasilkan pekerjaan yang tidak produktif dan tingkat kegagalan yang tinggi. Untuk mengelola pengetahuan bekerja lebih baik, diperlukan sistem dengan kerangka kerja bersama dan proses eksplisit.

Pertimbangan awal untuk sistem kerja pengetahuan

Peter Drucker menulis bahwa pekerjaan pengetahuan perlu disistematisasi untuk meningkatkan produktivitas. Produktivitas kerja manual, serupa dengan contoh peternakan sapi perah, dapat dikelola dengan menggunakan pendekatan objektif yang dikembangkan oleh Frederick Taylor. Produktivitas kerja pengetahuan, di sisi lain, membutuhkan kombinasi subjektivitas dan objektivitas.

Menggunakan pendekatan yang murni obyektif untuk mengelola pekerjaan pengetahuan yang sifatnya cair dan tidak terlihat tidak berjalan dengan baik dalam praktiknya. Ketika pekerjaan pengetahuan dikelola seperti pekerjaan manual, itu cenderung terlalu direkayasa, dengan struktur tata kelola dan desain proyek yang terlalu kompleks. Pekerjaan rekayasa berlebihan yang tidak terlihat, holistik, dan selalu berubah membuat pekerjaan membutuhkan waktu lebih lama dan biaya lebih banyak untuk diterapkan dan dikelola. Ini menjelaskan beberapa paradoks produktivitas.

Produktivitas kerja pengetahuan sering kali mendapat manfaat dari pola pikir “tepat waktu” versus pendekatan “berjaga-jaga” yang biasanya bekerja sangat baik dengan pekerjaan manual. Dengan pekerjaan manual, meluangkan lebih banyak waktu untuk mempersiapkan sering kali meningkatkan hasil dan mengurangi risiko karena pekerjaan tersebut stabil dan tidak akan berubah saat Anda sedang mempersiapkan. Dengan sifat pekerjaan pengetahuan yang selalu berubah, “tepat waktu” biasanya lebih produktif dan tidak terlalu berisiko. Ini sering mendapat manfaat dari pola pikir prototyping.

Pembuatan prototipe di lapangan untuk melaksanakan pekerjaan dalam praktik dan kemudian melakukan perbaikan dalam waktu nyata karena perubahan situasi seringkali lebih produktif. Pekerjaan pengetahuan membutuhkan objektivitas dan subjektivitas serta kemampuan Perusahaan untuk mendiskusikan, memutuskan, menerapkan, dan menyempurnakan keputusan dengan lebih baik dan lebih cepat – terutama lintas fungsi dan divisi. Jika sistem produktivitas kerja manual yang baik mendapat manfaat karena sangat terspesialisasi dan mekanis, sistem produktivitas kerja pengetahuan Perusahaan yang efektif memerlukan pendekatan yang lebih holistik dan tersosialisasi dengan lebih baik.

Sistem manajemen produktivitas kerja pengetahuan Reinvention Perusahaan-kerangka kerja dan proses-memerlukan sejumlah kecil kompleksitas awal di ujung depan untuk menghindari jumlah komplikasi yang tidak dapat dijalankan di kemudian hari. Perbedaan antara kompleksitas dan komplikasi ini lebih dari sekadar semantik. Grandmaster dalam catur, misalnya, berhasil karena mereka menerapkan sejumlah kompleksitas kognitif di depan. Dengan melakukan ini mereka dapat melihat potongan besar papan catur, sedangkan amatir melihat banyak potongan individu. Dalam praktiknya, ini membuat permainan menjadi jauh lebih rumit untuk pemain yang kurang terampil dan membuat pemula kurang berhasil saat mereka bermain.

Perbedaan utama antara kompleksitas dan komplikasi adalah kompleksitas memiliki arsitektur yang koheren dan dapat dikelola secara efektif. Sebaliknya, komplikasi sebagian besar terjadi secara acak dan oleh karena itu menjadi tidak dapat dikelola dari waktu ke waktu. Proyek Perusahaan Besar dan Perusahaan besar sering kali mengalami kesulitan, bukan karena terlalu rumit, tetapi karena terlalu rumit.

Sebagai ilustrasi, pertimbangkan bisnis minuman. Dalam industri ini perusahaan minuman ringan besar relatif sederhana dari segi kompleksitas. Mereka memasarkan, menjual, memperdagangkan, mendistribusikan, dan memproduksi minuman kemasan dan air mancur. Meskipun pekerjaan ini tidak rumit, bisnis minuman ringan sebenarnya sangat rumit. Interaksi di dalam dan antara pembotolan keluarga, pembotolan independen, pembotolan yang diperdagangkan secara publik, pembotolan perusahaan, pemilik merek, basis pelanggan yang besar dan beragam, dan berbagai pihak dan kepribadian penting lainnya membuat industri ini sulit untuk dikelola dan diubah.

Untuk mengelola pekerjaan pengetahuan, seperti halnya permainan catur, akan berguna untuk memperkenalkan sejumlah kecil kerumitan-arsitektur yang koheren melalui kerangka kerja bersama dan proses-di ujung depan untuk menghilangkan komplikasi yang tidak dapat dikelola nanti. Mirip dengan model yang baik, model ini perlu disederhanakan sekaligus cukup kuat sehingga tugas pekerjaan pengetahuan dapat secara produktif mengatur dirinya sendiri di sekitar arsitektur dalam berbagai situasi dan dalam berbagai kondisi. Untuk membangun sistem yang disarankan Drucker, diperlukan arsitektur tingkat tinggi, dengan kerangka kerja bersama dan proses yang dapat diulang. Ilmu sosial menyediakan bahan mentah untuk melakukan ini dengan sukses, dijelaskan dalam buku Reinvent Your Enterprise.